Le quotidien du pharmacien. L’arrivée du low cost dans un environnement immédiat est toujours mal vécue ; il est souvent associé à l’idée de concurrence déloyale, voire de fossoyeur de la pharmacie. Dans les faits, est-ce un choix stratégique délétère pour les pharmaciens concurrents ?
XAVIER PAVIE. C’est comme si l’on disait que le Club Med a peur en voyant s’installer un centre aéré à proximité. Jet Blue n’a pas peur de voir Ryanair s’installer à côté de lui, ils n’ont ni les mêmes services, ni la même clientèle. La pharmacie est une organisation à haute valeur ajoutée où l’important est le service, on y entre pour des conseils, le pharmacien a une relation privilégiée avec la clientèle, il n’y a donc pas de raison d’avoir peur de quelqu'un qui n'a pas la même proposition de valeur. Cependant, le problème se pose pour les pharmaciens qui ne développent pas de services à valeur ajoutée, segmentés, précis, qui ne font que vendre des boîtes.
Les pharmaciens qui voient s’installer un confrère low cost ou une parapharmacie à proximité doivent-ils revoir leur stratégie commerciale et leur offre globale ?
Non pas leur stratégie commerciale, mais ils doivent travailler sur leur stratégie globale, avoir une offre segmentée, à valeur ajoutée, rendre l’expérience clients différente. La question que l'on doit toujours se poser est : pourquoi va-t-on venir dans mon officine plutôt que celle du confrère ? Si la réponse est « parce que je suis moins cher », on peut être sûr que celui qui fera encore moins cher captera la clientèle. Il faut aller un cran plus loin sur l'axe de la différenciation.
Quelles sont les solutions qui s’offrent à eux ?
Aller vers le prix est une solution de facilité, ainsi ils ne se remettent pas en cause. De plus, ils rognent sur leurs marges, sur leur valeur ajoutée avec le client, c’est exactement ce qu’il ne faut pas faire. Starbuck et le café du coin travaillent avec le même grain de café, mais le client n’a pas la même expérience lorsqu’il se rend chez l’un ou l’autre. La question de la stratégie prix doit venir après la question de l’expérience client. Une pharmacie peut très bien vivre à côté d’une parapharmacie. Une stratégie axée uniquement sur le prix n’est pas viable, car on se retrouve avec une clientèle qui est fidèle pour de mauvaises raisons, et qui d'ailleurs désertera dès qu'elle trouvera encore moins cher. La solution c’est d’avoir une offre singulière et segmentée, car c’est l'hétérogénéité qui coûte cher. Par exemple, une compagnie aérienne qui choisit pour seule segmentation la business class, cela lui coûte moins cher d’offrir le Champagne systématiquement à tous ses passagers que pour une compagnie classique qui veut tout proposer et met à disposition un grand choix de boissons. Il faut savoir à qui on souhaite s’adresser. C’est tout le problème du pharmacien qui, s’il ne parvient pas à avoir une offre segmentée, finit par vendre des boîtes pour pouvoir s’adresser à tout le monde. Il est fondamental de comprendre que, si elle a existé, l'offre universelle n'existe plus.
* Xavier Pavie est aussi directeur fondateur du centre iMagination à l'ESSEC et l’auteur d’une douzaine d’ouvrages, à la fois en philosophie et en management.
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